Contrats collaboratifs et le CCDC‑30 : avantages, risques et considérations contractuelles

La réussite d’un projet de construction exécuté en mode traditionnel, par exemple sous un contrat forfaitaire octroyé à un entrepreneur général suivant le mode « conception – soumission – construction », dépend notamment d’une conception ayant été réalisée de manière complète et exhaustive avant l’émission de l’appel d’offres.  Les entrepreneurs sont alors en mesure d’évaluer le travail à exécuter, d’apprécier les risques y afférents, de prévoir leur planification et méthodes de travail en conséquence, et enfin de soumettre un prix forfaitaire.

Lorsque des imprévus surviennent en chantier, l’expérience montre que les mécanismes de changements prévus aux contrats à forfait peuvent placer les parties prenantes dans une relation conflictuelle, nuisant au bon déroulement des travaux.  En effet, en cas de désaccord, chaque partie tente de convaincre son cocontractant ou le professionnel du bien-fondé de sa position et de l’impact du changement sur les délais et sur le prix du contrat. De plus, en cas de désaccord une partie pourrait être contrainte à financer une portion des travaux, menant à une dégradation des relations et à un climat propice aux litiges.

Les contrats collaboratifs, notamment le contrat en réalisation de projet intégrée (RPI) proposé au contrat type CCDC‑30, prévoient une approche différente. L’idée centrale est de s’éloigner de l’approche conflictuelle qui caractérise (trop) souvent les contrats traditionnels, et de faire en sorte que l’intérêt des parties prenantes soit aligné avec la réussite du projet. Autrement dit, si le projet est livré dans le respect du budget et des délais, tout le monde gagne. À l’inverse, si le projet dérape, chacune des parties prenantes assume sa part de la perte.

Le contrat RPI y parvient en prévoyant réunir  dès le départ le donneur d’ouvrage, les professionnels et l’entrepreneur au sein d’une même équipe intégrée. Les membres de cette équipe sont appelés à travailler conjointement sur la planification et la conception du projet, d’échanger en transparence sur les travaux envisagés, d’identifier les enjeux ou les failles potentielles et de collaborer à trouver des solutions.  Les membres de l’équipe intégrée sont appelés à s’entendre sur un partage de risques et de bénéfices, et à convenir de limiter les litiges à des cas de figure circonscrits.

Qu’est‑ce qu’un contrat collaboratif en construction?

Les modes collaboratifs se distinguent d’abord par la manière dont l’équipe du projet est structurée. Le donneur d’ouvrage sélectionne, en amont, une équipe composée de professionnels et d’entrepreneurs avec laquelle il travaillera à la planification, à la conception, à la constructibilité et au développement de solutions pour respecter le budget, l’échéancier et les objectifs de qualité.

De façon générale, les contrats collaboratifs reposent sur quelques éléments clés :

• Équipe intégrée : les principales parties sont impliquées dès le début du projet, ce qui permet d’identifier tôt les risques, de proposer des solutions et d’ajuster la portée avant que les coûts ne se cristallisent.
• Partage des risques et des bénéfices : le donneur d’ouvrage et l’équipe de conception‑construction partagent les risques et les gains, souvent à travers un mécanisme de prix cible et de réserve commune pour les risques.
• Prise de décision conjointe : les décisions structurantes sont prises par des instances communes où chaque partie est représentée, avec l’objectif de maximiser le succès du projet plutôt que le résultat individuel de chacun.
• Communication ouverte et transparente : les contrats prévoient des obligations formelles de partage d’information, ce qui vise à réduire les angles morts, les malentendus et, ultimement, les litiges.
• Renonciation aux réclamations : sauf exceptions précises, les parties renoncent à se poursuivre entre elles pour la plupart des réclamations pouvant découler de l’exécution du projet.

Les nouveautés proposées sont significatives.  La mise en œuvre de cette approche collaborative appelle les acteurs à délaisser leurs réflexes parfois conflictuels et à s’engager dans le projet en partenariat et en transparence.

CCDC‑30 : le contrat type de réalisation de projet intégrée (RPI)

Le CCDC‑30 est un contrat normalisé multipartite élaboré par le Comité canadien des documents de construction (CCDC) pour les projets réalisés en mode réalisation de projet intégrée. Il s’adresse aux projets pour lesquels on souhaite formaliser une approche collaborative structurée, avec une gouvernance commune et une structure de prix fondée sur des coûts remboursables assortis d’un prix cible.

Dans ce modèle, un seul contrat est conclu entre plusieurs parties, soit le maître de l’ouvrage, le professionnel, l’entrepreneur et d’autres parties au projet RPI, plutôt qu’une mosaïque de contrats bilatéraux. Le CCDC‑30 traite notamment de l’attribution de l’étendue des travaux, des paiements, des modifications, de la gestion des conflits, de la résiliation, de l’assurance, de la garantie contractuelle et de la répartition des responsabilités.

La structure de prix repose sur un modèle de coûts remboursables avec prix cible, où les profits de l’équipe de conception et de construction sont affectés à une réserve pour risques qui demeure à risque jusqu’à ce que les objectifs de projet, convenus mutuellement, soient atteints. Le contrat expose aussi la structure de gestion d’un projet de RPI, y compris l’équipe dirigeante, l’équipe de gestion du projet et les équipes de mise en œuvre.

Comment se déroule un projet en mode RPI?

Un projet réalisé en mode RPI selon le CCDC‑30 est généralement divisé en quatre grandes phases, chacune avec ses responsabilités et décisions clés.

1. Phase de la validation
   L’équipe de gestion du projet analyse le site, les données techniques et les besoins du maître de l’ouvrage, puis prépare un rapport de validation. Ce rapport fixe le programme de base, le coût cible de base, la réserve pour risques, le calendrier des étapes et une matrice des tâches contractuelles, et il doit être approuvé par le maître de l’ouvrage. Tant que cette approbation n’est pas donnée, les parties conservent la possibilité de mettre fin au contrat.
2. Phase de la conception et de l’approvisionnement
   Après l’acceptation du rapport de validation, le projet passe à une conception à la valeur cible visant à créer de la valeur additionnelle par l’optimisation des systèmes, des méthodes de construction, des coûts de cycle de vie et de la fonctionnalité. L’équipe coordonne l’avancement des plans, l’obtention des permis, l’approvisionnement hâtif des éléments critiques et l’établissement du coût cible final, tout en mettant à jour la répartition de la réserve pour risques.
3. Phase de la construction
   Lorsque la conception a suffisamment progressé, un avis de début des travaux est émis et la construction démarre. L’équipe de conception et de construction termine la conception détaillée, retient les sous‑traitants et fournisseurs, exécute les travaux, organise les essais, le démarrage et la mise en service des systèmes, puis remet au maître de l’ouvrage les dessins finaux, les manuels, les garanties et les autres documents requis. À la fin de cette phase, l’achèvement substantiel de l’ouvrage est constaté et une première répartition de la réserve pour risques peut être effectuée.
4. Phase de la garantie
   Après l’achèvement substantiel, la phase de garantie s’ouvre, durant laquelle les vices ou défectuosités sont signalés par le maître de l’ouvrage et corrigés par l’équipe de conception et de construction. Une inspection finale est organisée avant la fin de la période de garantie et la répartition finale de la réserve pour risques est effectuée, sous réserve de la correction de tout vice résiduel.

Mécanismes de paiement, réserve pour risques et profits

Les projets réalisés sous le CCDC‑30 utilisent une structure de coûts remboursables combinée à un prix cible. Concrètement, le maître de l’ouvrage rembourse à l’équipe de conception et de construction les coûts réels admissibles, c’est‑à‑dire les coûts directs appuyés par des pièces justificatives, auxquels s’ajoutent certains coûts indirects, selon des modalités établies dès la phase de validation par l’équipe de gestion du projet.

Les profits anticipés de chaque membre de l’équipe sont quant à eux regroupés dans une réserve pour risques. Cette réserve est établie en fonction de l’apport de chacun et demeure à risque : si le coût réel dépasse le coût cible, la réserve sert d’amortisseur; si des économies sont réalisées, elle peut être distribuée selon des modalités prédéfinies. La distribution des montants liés à la réserve intervient à différents jalons du projet et à la clôture de la phase de garantie, en fonction de la performance collective.

Ce mécanisme incite les parties à optimiser le projet dans son ensemble plutôt qu’à maximiser leurs marges individuelles, tout en rendant très visibles les conséquences financières des décisions prises en cours de route.

Renonciation aux recours entre les parties

Le CCDC‑30 se distingue également par l’étendue de la renonciation aux recours entre les membres de l’équipe de RPI. En règle générale, le maître de l’ouvrage, le professionnel, l’entrepreneur et les autres parties de la RPI renoncent à intenter des réclamations les uns contre les autres pour des dommages découlant de l’exécution du contrat, sous réserve de certaines exceptions définies.

Parmi ces exceptions, on retrouve notamment les réclamations liées au défaut délibéré d’une partie, aux obligations de garantie expresses, aux montants impayés et aux vices ou déficiences majeurs qui ne pouvaient être découverts avant la fin de la phase de garantie. Le contrat prévoit aussi une renonciation aux dommages indirects ou consécutifs, tels que les pertes de profits, de revenus ou d’occasions d’affaires.

Cette renonciation vise à limiter la judiciarisation des différends entre co‑contractants et à encourager la résolution des problèmes à l’interne, au sein des instances de gouvernance prévues au contrat.

Le rôle de la technologie : BIM et outils collaboratifs

La technologie est un levier essentiel pour rendre l’approche collaborative opérationnelle. La modélisation des informations du bâtiment (BIM) offre une plateforme commune où les données du projet sont centralisées, mises à jour en temps réel et accessibles à l’ensemble des parties.

En permettant la détection précoce des conflits, la simulation de scénarios, l’analyse des coûts de cycle de vie et le suivi détaillé de la progression des travaux, le BIM contribue à réduire les erreurs, les reprises et les risques de réclamation. Combinée à des logiciels de gestion de projet et à des outils de communication en nuage, cette technologie renforce la transparence, la traçabilité des décisions et la capacité de l’équipe à prendre rapidement des décisions éclairées.

Contrats traditionnels vs CCDC‑30 : quelques différences clés

Avantages, limites et questions à se poser avant d’opter pour un RPI

Bien mis en œuvre, un contrat collaboratif de type CCDC‑30 peut

• amener les parties prenantes au sein d’une équipe intégrée et aligner leurs intérêts avec la réussite du projet;
• mener à une optimisation de la planification et de la conception;
• réduire les imprévues et les problèmes qui peuvent surgir lors de l’exécution des travaux;
• réduire le nombre de réclamations;
• favoriser une meilleure intégration des considérations de constructibilité, d’exploitation et de maintenance dès les premières phases de projet.

Malgré les avantages potentiels, ce mode de réalisation n’est toutefois pas adapté à tous les projets. Pour des types de projets bien connus soulevant peu d’enjeux techniques, ou lorsque la planification et la conception sont maîtrisées et déjà éprouvées, le contrat à forfait peut toujours convenir. 

Avant d’opter pour un RPI, il importe donc de bien analyser la nature des travaux envisagés et le profil de risques du projet (notamment au niveau de la planification, de la conception et de l’exécution), pour déterminer si le projet envisagé pourrait bénéficier réellement des avantages offerts par une réalisation en mode collaboratif.

Des conseils juridiques en amont permettent de structurer adéquatement les conditions supplémentaires, de clarifier les rôles et de mettre en place des processus de gouvernance qui maximisent les chances de succès (que le projet soit réalisé en mode RPI ou en mode traditionnel – forfaitaire). N’hésitez pas à communiquer avec nos avocats en droit de la construction et infrastructures pour en discuter.